La ruta del colapso

Cuando no hay una respuesta creativa de la organización ante los nuevos retos sobreviene el colapso. Este se puede dar —siguiendo el análisis de Toynbee— de una manera pasiva o activa.
La pasiva sucede cuando la organización se aferra a una o varias “instituciones clave” de la etapa anterior, que fueron la razón del éxito en el pasado y hoy son en cambio el lastre mismo de la pasividad. Se da una idolatría del signo renovador de la época previa y se cae con ello en la “némesis de la creatividad”.
Esta némesis puede tomar forma de órgano, de técnica, o de persona misma. Podemos pensar en una empresa que se abraza a un modelo o marca decadente, en un proceso de manufactura poco flexible, o en el fundador mismo de la empresa que se estaciona en el poder y no se renueva.
La forma activa de la decadencia es la actividad frenética, el embarcarse ciegamente sobre un ideal utópico o construyendo proyectos extralimitándose más allá de lo racional. Es la llamada “militancia suicida” cuando la estructura ya está en franco derrumbe. Su resultado final es siempre el agotamiento de las fuerzas y el desgaste. Hay muchos empresarios que imponen a sus empresas seguir un modelo de negocio que no dará resultado y malgastan sus recursos acumulados de la etapa anterior en un modelo que ya no es viable y reclama renovación. Como paréntesis, no siempre es fácil distinguir entre el genio y el loco.
Quedan por tanto tres caminos posibles en la ruta del colapso: adaptación gradual, revolución cruenta, o hazmerreír social.
La adaptación gradual es el proceso más deseable, en el que la institución admite la renovación, e incorpora las modificaciones. A veces más profundas, a veces más superficiales. Pero se encuentra siempre una apertura al cambio y a la mejora de los paradigmas operantes. Podemos encontrar ejemplo en empresas como Kimberly Clark o GE, que han renovado sus modelos de negocio para mantener su vigencia.
La revolución cruenta es traumática. Se acumula presión hasta que el modelo hace crisis y se producen los cambios aceleradamente ante la inminencia del caos. Suele ser violenta y deja muchos “muertos” en el camino. El proceso de normalización es forzoso y hay efectos pendulares en los que no es fácil distinguir los excesos de los aciertos. Se me ocurre pensar en la transformación de XEROX o IBM.
Y finalmente el hazmerreír social, donde la estructura imperante impide el cambio hasta que la catástrofe es irreversible. La debacle lo consume todo. Solo queda la ruina, la liquidación o la intervención. Kodak y Blockbuster se inscriben en la lista de tristes historias corporativas. En el caso de organismos sociales surgen los “salvadores por la espada” o “dioses transfigurados”, que establecen un liderazgo temporal que tarde o temprano revierte a las rutas del colapso.

German Céspedes H.